Vorsicht Commod-IT – die Pubertät einer ehemaligen Leittechnologie

Inspiriert von diesem Blogeintrag: Die innovativsten CIO´s geben auf !

Mal ganz ehrlich  – wie viele leidenschaftliche IT-Nutzer kennen Sie? Solche, die morgens lächelnd ihren Laptop hochfahren und nach Feierabend versonnen mit einem Mikrofasertuch streicheln ?  Wie viele leidenschaftlichen IT-Investoren? Fachvorstände, die nicht allein deshalb vom Erfolg einer ERP Einführung schwärmen, weil sie per Unterschrift ihren Kopf in die Schlinge des dafür bewilligten Millionenbudgets gesteckt haben?

Die ewige Titanic – eine Reise mit IT


Der Blogbeitrag, der mich zu diesem Text motiviert hat, handelt davon, dass gerade innovative CIOs aufgeben. Ich beobachte schon länger, dass es zunehmend viele Menschen gibt, denen die einstige Leittechnologie „digitale Informationstechnik“ nur noch gequält einstudierte Hurra-Rufe, hochgezogene Augenbrauen oder blanke Gleichgültigkeit entlockt. Und nun erwischt es auch die Kaste der CIOs: Welchen Grund könnte es gerade für sie wohl geben, ihrer Rolle abzuschwören?

Ich glaube, es wird Zeit für den Entzug von der Droge selbstgewählter Begeisterung über unsere Technologie. Die Welt ist voller miserabler Software und unstabiler Hardware. Das glaube ich nicht, das erfahre ich täglich. Schlagworte und Funktionen, permanent erneuert, häufig nie zu funktionaler Reife gebracht. Keine andere Industrie verkauft so erfolgreich fragwürdige Qualität. IT ist eine Erlebnisreise auf der Titanic 2.0: Verkauft werden Luxuskabinen mit Seeblick, erlebt wird die Gewissheit, mit einem Eisberg zu kollidieren. Und trotzdem geht es immer weiter: Denn, hier ändert sich die Geschichte, neben dem sinkenden Schiff kreuzt schon Titanic 2.1, noch in der Betaphase zwar, für Erfrierende dennoch eine einladende Alternative. Und ewig grüsst das Murmeltier – New York wird nie erreicht.

Angesichts dieser Aussage sehe ich den Gesichtsausdruck meiner eigenen Branche vor mir. Leicht geneigter Kopf und hochgezogene Augenbraue. Wie Seine Lordschaft im Angesicht einer Horde nackter Normannen, die den perfekten Rasen niedertrampeln. Und dann beginnt das Jammern. Wie schwierig es doch sei, gute Software zu machen und welche Komplexität da zu berücksichtigen ist und welch wahnsinnige Leistung, dass das überhaupt funktioniert. Wie wenig Anerkennung die armen Menschen im Betriebskeller der IT für ihren Job bekommen und dass sich Kunden und Anwender „da oben“ immer nur für das Budget interessieren……

„It does not matter“ – Wir schulden N. Carr noch eine Antwort


Liebe Kollegen: Das stimmt alles! Niemand bestreitet, dass die IT heute großartige Leistungen erbringt, komplexe Systeme betreibt und erhält. Jedoch, Zitat Peter Drucker: „Die Qualität eines Produktes bemisst sich nicht daran, was du hinten reinsteckst, sondern, was der Kunde vorne erlebt“. Die IT knabbert noch heute an einer selbstbewussten Antwort auf die von Nicholas Carr 2003 getroffene Feststellung „IT doesn´t matter“.

Voraussetzung für ein neues Selbstbild ist der Abschied vom Alten, denn: Auch Technologien haben einen Lebenszyklus. Aus einer Leittechnologie, von wenigen Early Adoptern genutzt, von Vielen als Wunderwerk bestaunt, wird irgendwann Commodity. Und zwar im besten Falle. Gerade Technologien, die den Sprung zur Commodity nicht schaffen, werden die Gesellschaft nie wirklich nachhaltig durchdringen. Aus der staunenden Faszination „Elektrizität“ unseren Urgroßeltern (“komm, wir fahren heute mal mit der Elektrischen….“) ist die Steckdose geworden – Plug and Play.

Auch der Mehrwert der Informationsverarbeitung liegt längst VOR der Steckdose. Viele Unternehmen haben sich schon heute zu Datenverarbeitungsbetrieben mit angeschlossener Fachabteilung entwickelt – ein Trend, der sich durch zunehmende Virtualisierung der Leistungsketten weiter verstärken wird. Was steckt dann im Kern des Geschäftsmodells? Der intelligente Umgang mit Symbolen und Informationen und deren sinnfällige Kombination. Gemessen an der Bedeutung der IT fehlt es aber in den Unternehmensführungen noch immer an Präsenz und Leidenschaft für die Auseinandersetzung mit dem Informationsprozess. Niemand glaubt daran, daß mit der Anschaffung einer Flotte KUKA-Roboter die Herausforderung der nächsten Automobilgeneration gelöst wird. Das gilt auch für die Anschaffung von Hard- und Software. Noch immer disktutieren wir über „Business / IT Alignment“, eine klinische Trennung, die nicht mehr der Realität entspricht, sondern durch das gewohnte Organisations- und Rollenmodell der Unternehmen und die tradierten Berufsbilder verursacht wird. „Ich bin doch kein IT-ler“ heisst es oft stellvertretend für die falsche Frage. JEDER ist heute Informationsspezialist. NICHT jeder muss dafür Informatiker sein.

Raum für neue CIO´s


Wenn Sie diese Folklore brechen und die Gebrauchsmuster von Information im Kern der Unternehmen verändern wollen, müssen Sie die Rolle des CIO neu definieren. Sie ist in der heutigen Form ähnlich ungeeignet wie die neuerfundene Rolle des CDO. Die Auseinandersetzung mit alten Denkmustern lässt sich nicht durch plakative Rollennamen bequem auf Andere outsourcen, sie betrifft die Unternehmen im Kern. Und der CIO, der darauf Einfluss haben will, muss genau dort hin. Jeder CIO, dessen Job korrekt verstanden wird, ist ein querschnittlicher Treiber für veränderten Umgang mit Informationsprozessen und nicht ein Gralshüter für Informatikbudgets.

Die digitale Plattform bietet riesigen Raum für Innovation im Umgang mit Informationen. Sie befreit uns von der Notwendigkeit, Zusammenhänge von Daten statisch und abhängig vom Datenträger sequentiell oder linear zu betrachten. Bis heute trifft man in Unternehmen kaum jemanden, der vernetzte Systemmodelle auf dieser Plattform bauen und pflegen kann. Selbst einfache Hypertextstrukturen logisch sauber und nachvollziehbar zu gestalten, ist eine Ausnahmequalität geblieben. Statt vernetzte Realitäten, wie sie allen komplexen Systemen zu eigen ist, abzubilden, nutzen wir IT in analogen Strukturen von Ordnern und Unterordnern, klicken uns sequentiell durch Folienschlachten und zeichnen Organigramme heute wie vor hundert Jahren, als wir nur zweidimensionale Papiere hatten.

Kurz gesagt – die nächste Revolution hat nichts mit der Menge an Daten zu tun, sondern mit einem Innovationssprung an der Schnittstelle zwischen Verständnis, Prozess und Technologie. Nichts aber ist teurer als Bildung und Veränderung. Wir drücken uns als Branche vor der Auseinandersetzung mit neuen Gebrauchsmustern, weil sich diese nicht einfach als Technik, als Produkt verkaufen lassen, weil sie vom Kunden eine Umgewöhnung erfordern.

Watson wird’s schon richten oder was ?


Diesen Fokuswechsel haben die CIOs (als Rolle, nicht als individuelle Person) ignoriert. Sie haben auf die Herausforderungen durch neue Technologien, konsolidierte Rechenzentren und faktisch funktional gleiche Enterprise-Software auf neuen Plattformen reagiert. Auch, weil sie sich der Murmeltier – Strategie der Anbieter unterworfen haben. Wer permanent mit der Migration unternehmenskritischer Anwendungslandschaften und Infrastrukturen auf Titanic N+1 beschäftigt ist, hat wenig Zeit für Grundsatzarbeit. So bleibt vor lauter Arbeit an der Informatik im Keller die Neugestaltung der Information auf der Strecke. Wir steigern permanent die Menge der Daten und die Effizienz des Rechenzentrums, kommen aber nicht mehr dazu, etwas Sinnvolles draus zu machen (wie viele Emails haben Sie diese Woche bekommen?)

Die perfekte Kombination aus menschlicher und maschineller Intelligenz entsteht nicht aus einer Strategie, die den Menschen dumm hält und stattdessen den Keller mit Maschinen vollstopft. Watson wird’s schon richten. Wir dürfen uns nicht wundern, wenn wir so genau jene Zukunft schaffen, vor der uns graust. Eine Generation, die Partner per Tinder erobert, verliert die Fähigkeit  zu flirten. Eine Generation, der Erkenntnisgewinn und Fortschritt bei der Ausprägung des für die Zukunft nötigen Denkmodells verwehrt bleibt, wird eines Tages tatsächlich Watson darüber entscheiden lassen müssen, wer der nächste Präsident wird.

Ein paar Anregungen für Ihre eigenen Pläne und Ihren Beitrag:


Business – IT Alignment ist tot.

Business IST Information und die Technik dazu kommt aus der Steckdose. Der „Handwerker“ im Keller des E-Werks entscheidet nicht, was Sie mit dem Strom aus der Steckdose machen und das gilt auch für IT. Das ist ein längst überfälliger und schmerzhafter Abschied vom „angebeteten Maschinisten“ und vom „dummen Kunden“. Die Modellierung von Informationsprozessen muss eine Fachrolle werden, selbstverständlich wie Lesen und Schreiben. Dabei hilft es, Vorhaben nicht als „Projekte“, sondern Funktionalitäten als „Produkte“ zu verstehen und auch als solche managen zu lassen. Das Funktionsprodukt „Schadensregulierung“ besteht aus zahlreichen Komponenten technischer und nichttechnischer Natur und wird dauerhaft (und nicht nur in Projekten) von einem zuständigen Produktmanager entwickelt.

Rule Books und Prokrastination

Stellen Sie in von Ihnen geführten Gremien ein Regelbuch für den Umgang mit Informationen auf. Welche Voraussetzungen legt die Gruppe dafür fest, dass ein Inhalt überhaupt auf die Agenda kommt? Was darf in die Gruppe, was soll bilateral geklärt werden? Welchen Wert und welchen Umfang sollen die vorgelegten Informationen haben? Wann ist etwas reif für eine Entscheidung? Richten sie eine „Porzellanschweinregel“ für Inhalte ein: Wer hat für gewisse Daten und Berichte die Rolle des gnadenlosen Kritikers, der regelmäßig fragen darf und muss, welchen Wert diese Informationen haben? Führen Sie Buch über die Eingangsmenge der Daten und fragen Sie mal entlang der Kette nach dem Erstellungsaufwand dieser Daten. Oder machen Sie es, wie ein Bereich der SBB: Stellen Sie einfach alle Berichte ab und warten Sie, wer sich beschwert (in diesem Fall wurden mehr als 70% der Berichtsinhalte als sinnfrei eingestuft). Legen sie Spielregeln fest, ab wann das weitere Einholen von Entscheidungsgrundlagen unterbunden wird, weil es sich nur noch um eine Prokrastination vor der Entscheidung handelt. Tasten Sie sich bei komplexen Entscheiden iterativ vor (siehe auch unser Boundary / Agreement Verfahren der Forte Advisors)

Der ewige Softfactor

Wer ernsthaft beginnt, sich mit der Frage des Informationsprozesses zu beschäftigen, landet ganz schnell im Kern der Sache. Die Frage, welches intellektuelle Modell wir verwenden, um intellektuelle Modelle zu machen. Anders gesagt: Wie verstehen wir ein Problem und wie machen wir uns verständlich? Wie sind wir kreativ und wie bekommen wir als Gruppe die individuellen Fähigkeiten und Erwartungen übereinander? Wie organisieren wir den kollektiven Informationszyklus? Oh Gott – eine Grundsatzfrage! Und noch dazu eine, die sich nicht wirklich schnell lösen lässt und die ganz unbequem mit den Vorstellungen kollidiert, die wir uns von uns selbst und unserer Rolle machen. Das geht nicht mit Faktenwissen alleine.

Förden Sie die Kultur kritischen Denkens

Versuchen Sie als Führungskraft, weniger Zeit für Informations- und Datenmenge und mehr Zeit für kritischen Fokus zu schaffen. Wenn Sie nicht wissen, wie das geht, wenden Sie sich nicht ab. Fördern Sie die Entwicklung dieses Marktes, indem Sie von den IT-Anbietern einfordern, dieses Wissen in das Unternehmen zu bringen. Solange sie als Kunden nackte Technologie abnehmen, werden Sie genau das geliefert bekommen. Schaffen Sie als Kunden dort einen Trend, wo Sie die größte Macht haben – mit dem Budget.

Pubertät und Rausschmiss


Eine Branche, die ihren Kinderschuhen nicht entwachsen, die gestreichelt werden will und im Angesicht der eigenen Mängel wie ein beleidigtes Kind reagiert, ist in einer Phase die man bei Menschen als Pubertät bezeichnet. Das passt ganz gut: Selbstüberschätzung, die Suche nach dem nächsten Kick und der nächsten Grenze. Bis sie von den Eltern rausgeschmissen werden.

Besteht diese Gefahr auch für die IT als Technologie? Ich habe mehrfach auf diesen Effekt hingewiesen. Disruptoren ignorieren gern, wie sie selbst Opfer einer Disruption werden. Die zunehmende Entfremdung, das Gefühl, die digitale Zukunft nicht oder negativ zu verstehen, die sich selbst durch die westlichen Gesellschaften zieht, ist die eigentliche Gefahr für die Zukunft digitaler Technologien. Auf diese Herausforderung müssen wir als Branche nicht mit „shiny buttons“ und mehr Speicherplatz reagieren, sondern mit einem Verständniswechsel.

Wir müssen in den Menschen die Begeisterung erwecken, wie sie sich in der Menge an Informationen souverän und mit Freude orientieren, wie sie das Potential dieser Informationen neugierig und sicher nutzen und sich auf die für sie wichtigen Dinge konzentrieren können. Und das, so leid es mir tut, ist ein Bildungsproblem.