Aufgrund von Vorständen im Gleis ist Ihr ICE heute pünktlich !

Auch die Bahn wird von unten verändert !

„Thomas und seine Freunde“ ist eine Serien von Kinderfilmen über eine eigensinnige blaue Dampflok. Man lernt etwas über den Umgang mit sprechenden Triebfahrzeugen, die Persönlichkeit und Launen haben, eine wertvolle Sache im Angesicht künstlicher Intelligenz.  Nachfolgend geht es um das Bodenständige der Geschichte in Figur des Managers, „dicker Kontrolleur“ genannt: „Du hast Chaos und Verspätung verursacht“ schimpft dieser seine unartige Lokomotive. Er steht dabei vor Ort. Er ist ein Chef im Gleis. Er kümmert sich. Lassen Sie uns einen Moment davon träumen, der Bahnvorstand wäre auch so – nur schlanker…..

Zuerst eine Packungsbeilage: Manch hämischer Kritik an der Bahn AG muss man mit folgendem Rat entgegentreten: Mangelnde persönliche Erfahrung bei Bau und Betrieb komplexer Systeme sind keine gute Basis für ein herablassendes Urteil über technische Anlaufschwierigkeiten. Auch nicht jene auf der Neubaustrecke München-Berlin. Nein – es ist eben NICHT ganz so einfach. Und Ja – der Bahnbetrieb unterscheidet sich durchaus vom Wechseln einer Glühbirne. Komplexität zu bewältigen verdient Anerkennung.

Komplexität ist aber auch eine Eigenschaft von Flugzeugen und Flugbetrieb. Und genauso wenig wie die Lufthansa verkauft die Bahn Ausflüge in den Erlebnispark technischer Leistungsfähigkeit. Nicht um die, für sich selbst genommen tatsächlich großartige Fähigkeit „der Jumbo kann fliegen“ oder „der ICE kann 300 fahren“ geht es. Es geht um die banale Erfahrung, dass er tatsächlich fliegt und fährt – und zwar pünktlich und wie erwartet. Anders ausgedrückt: Dass der ICE irgendwann mal 300 fährt, ist für mich weniger wichtig, als dass er immer fährt, wie versprochen – gerne auch mit „nur“ 200. Das ist für den Kunden wichtiger als die Fahrt in einem nobelpreisverdächtigen Gefährt. Das sieht man in der Schweiz, wo die Züge im Vergleich geradezu bodenständig sind – aber zuverlässig und planbar.

Ich urteile über die Erfüllung dieses banal klingenden Leistungsversprechens nicht als Gelegenheitsnutzer, sondern aus zigtausenden Kilometern Reiseerfahrung mit der Bahn und deren Wettbewerbern. Und als jemand, der die Bahn für das ideale Verkehrsmittel hält.

 


Eigentlich…….  – die Bahn als das ideale Verkehrssystem

Mein Regionalexpress steht am Main. Schöne Gegend. Bis Würzburg hat er 20 min Verspätung. Glückes Geschick jedoch: Der reservierte Platz im Anschluss (ICE789) nach München hat sogar 60 min Verspätung und so bedeuten 40 min Wartezeit: Ich werde sitzen können. Vielmehr: Ich hätte sitzen können, denn auch dieses Leistungsversprechen entfällt heute, der verspätete ICE789 wird außerplanmäßig in Nürnberg enden. Ich wähle daher den zwischenzeitlich eintreffenden ICE 1689 – stehend. Ich füge zwischen Würzburg und Nürnberg weitere 25 min Verspätung hinzu, am Ziel bin ich 1 Stunde zu spät nach 2,5 Stunden Stehplatz – und alles erster Klasse.

Dem Zugpersonal steht Erleichterung im Gesicht: „Wieder mal einen mit genervten Kunden überfüllten Bummelzug irgendwie doch nach München gebracht“. Vor diesen Menschen ziehe ich den Hut. Wegen ihnen fährt die Bahn. Sie erleben die „Bottom – Up Realität“ des täglichen Betriebs. Sie sorgen mit zur Not improvisierten Problemlösungen unter hohem persönlichen Aufwand für ein erträgliches Ergebnis. Und sie können aufgrund der Komplexität dieser Aufgabe stolz auf ihren Beitrag sein.

In Berlin und Frankfurt füllen währenddessen dutzendweise Arbeitsgruppen der Bahn die Sitzungsräume und Kreativzentren. Im Konzernkopf manifestiert sich Top-Down der Wunsch nach einer besseren, ja nach der perfekten Bahn in Form von Grafiken, Metaplanwänden und Design-Prototypen. Warum nur kommt so wenig davon dort an, wo es die Kollegen im täglichen Betrieb und die Kunden spüren? Warum erscheint den Menschen dort die Vision inzwischen wie bunte und aufwändig kommunizierte Abziehbildchen fernab jeder Glaubwürdigkeit?

 


Die Organsisation verursacht keine Verspätung, sie IST Verspätung

Wenn Ziele und Vorgaben von ganz oben doch gut, verständlich und wünschenswert sind – was sorgt dafür, dass sie nicht ankommen? Niemand kann objektiv etwas dagegen haben, dass Klimaanlagen funktionieren und der Zug pünktlich ankommt. Kann es sein, dass diese Ziele gar nicht „in der Organisation stecken bleiben“? Dass die Organisation sozusagen selbst die Verspätung ist? Dass sie als Struktur unfähig ist, ein ganzheitliches Ziel zu liefern, ganz gleich, wie sehr sie es will? Dass es weder an der Fähigkeit, noch am Willen liegt, sondern an der Verhaltens- und Strukturfolklore?

Ganz ehrlich: Wie viele Bahnvorstände haben sich am Ziel einer gesteigerten Lieferung des Leistungsversprechens abgearbeitet? Ist „Pünktlichkeit“ vielleicht gar kein „operatives Ziel“, das man einer „Organisation Bahn“ als Aufgabe gibt, sondern eine Form der Organisation selbst? Wie würde eine Organisation aussehen, die nicht in Station und Service, Personenverkehr, Infrastruktur und Regionen gegliedert wäre? Wir sollten bei solchen Fragen niemals vergessen, dass zweidimensionale Organigramme keine Folge einer damit gut abgebildeten Realität, sondern eine Folge der begrenzten Möglichkeiten von Papier und Bleistift sind….

Ein Unternehmen wie die Bahn AG lässt sich nicht von oben verändern. Die Wege für die Vorgaben sind zu lang, zu umständlich. Von oben mit gutem Vorsatz eingespeiste Ziele verlieren auf dem Weg „nach unten“ ihre Schlagkraft im Spannungsfeld persönlicher und organisatorischer Partikularinteressen. Am Ende hat jede Einheit und jede Person auf diesem Weg weggelassen, was lokal unerwünscht ist, und hinzugefügt, was lokal gut erscheint. Die Weisungsvorgabe am Gleis ist immer ein Spiegelbild akkumulierten Lokalkolorits, nicht mehr eines der Unternehmensführung: Es zählen lokale Interessen, bemäntelt mit der Tarnkappe „strategischer Ziele“. Umgekehrt gilt dieser Prozess ebenso: Das reale betriebliche Problem ist durch alle Ebenen nach oben solange in eine „für die nächsthöhere Ebene verständliche“ (und für die eigene Ebene nützliche) Sprache übersetzt worden, bis sie mit der Realität nur noch die Überschrift gemein hat.

 


Pünktlichkeitskonzern Bahn AG – der „dicke Kontrolleur“ als Vorstand

Ausgangspunkt für wirkungsvolle Arbeit an der Organisationsfolklore ist nicht das Vorstandsbüro. Der Vorstand, der Chef, der „dicke Kontrolleur“ muss ans Gleis. Liebe Vorstände, überlassen Sie das Lesen von Berichten und Nachprüfen von Reporting Lines doch dem Büroleiter. Und fahren Sie stattdessen Bahn. Jeden Tag. Dann können Sie selbst erleben, selbst erzählen, und selbst fragen. Natürlich nicht in Kanzlermanier mit wochenlanger Vorankündigung und unter Begleitung des internen Pressestabs. Sondern überraschend und „volksnah“. Buchen Sie Tickets selbst, genießen Sie den Fahrkartenautomaten, erleben Sie das Gefühl, wenn Ihr reservierter Platz, als Arbeitszeit einkalkuliert, entfällt, weil der Zug heute in halber Länge fährt.

Das hat eine Reihe von Effekten

  • Vor Ort im persönlichen Gespräch gibt es kein PowerPoint. Es gibt keine abstrakten Konstruktionen, wie Balanced Scorecard und hundertseitige Strategiedokumente. Es gibt nur die Fähigkeit, dem betroffenen Mitarbeiter zu erklären, was SEIN wichtigster Beitrag zum wichtigsten Ziel ist. Und die Menge an Zielen, die Sie in einem solchen Gespräch am Kopf des Gleises führen können, ist eine gute Richtschnur. Sie wird deutlich geringer ausfallen als die Masse der Dokumente im BahnTower in Frankfurt, wo Bedeutung noch mit der Zahl der gefüllten Seiten korrespondiert.
  • Vom operativen Mitarbeiter lernt man umgekehrt, was tatsächlich getan werden kann und muss, damit er seinen Beitrag auch leisten kann. Und nicht, was getan werden muss, um die Interessen dazwischenliegender Organisationsebenen zu befriedigen.
  • Peter Drucker prägte einst den Satz: “Für die Qualität eines Produktes ist es unerheblich, wie viel du vorne reinsteckst, erheblich ist, was beim Kunden ankommt“. Also seien Sie selbst Ihr Kunde. Sonst wird nämlich immer nur erheblich, was in der Vorstandssitzung ankommt, was wiederum keinen Kunden interessiert.

Jeder in der Leistungskette der Bahn sollte täglich damit rechnen dürfen, dass er direkt aus der Vorstandsetage angerufen, nach den Ursachen einer Verspätung befragt wird und nach den Möglichkeiten, diese zu verhindern. Dabei geht es NICHT um Druck oder Kontrolle.

Was auf diese Art und Weise kommuniziert wird:

  • Ich zeige als Vorstand persönliches Interesse. Ich bin direkt und persönlich Fürsprecher des einzigen Ziels, das wirklich zählt. Ich Interessiere mich einzig und täglich dafür, was der Kunde erlebt und diejenigen, die die Bahn fahren lassen, nicht dafür, was im Bericht steht.
  • Ich mache kein Mikromanagement, sondern steuerte über die Kanäle der Organisation, halte das Ergebnis der Steuerung aber DIREKT nach, nicht über die verschlungenen Berichtswege des Konzerns. 

Deutschland braucht dringend Bewegung. Die Bahn wäre ein guter Anfang für das Verständnis, das wir unser Ziel nicht erreichen werden, indem wir Vorstände zur Fähnchentour ins Silicon Valley senden und von selbstfahrenden Zügen träumen, sondern indem wir unser Verständnis von Führung modernisieren. Und dem sozialromantischen Gerede von “Agilität geht ohne Führung” endlich den Mehrwert guter und zeitgemäßer „Führung von unten“ entgegensetzen.